Omaan some-kuplaani putkahtelee tuon tuosta erilaisia johtamiseen liittyviä kannanottoja, näkökulmia, mielipiteitä ja mielensä pahoittamisia. Yhdellä jos toisella on johtamiseen jotain sanottavaa, jos ei muuta niin ainakin omakohtaisia kokemuksia johtamisesta – usein johtajista.
Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon toimittamassa kirjassa Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? tuodaan esille se, että johtajuuden tarkastelu johtajien, yksittäisten ihmisten kautta, on oikeastaan aika vanhanaikaista. Perinteiset johtajuusoppaat ja historiankirjoituksemme on rakennettu pitkälti henkilöiden varaan. Yhtäältä tämä on aika luonnollista ja ymmärrettävää: ihminen on kiinnostunut ihmisestä. Haltioidumme sankaritarinoista. Meitä kiehtoo Tuntemattoman Sotilaan fiktiiviset johtajahahmot kuten Rokka ja Koskela. Meitä kiinnostavat Barack Obaman, Tarja Halosen tai Angela Merkelin tarina. Jotkut aikaansaannokset henkilöityvät mediassa ja ihmismielessä: Elisabet Rehn järjesti puolustusvoimille ovet vessoihin, Barack Obama järjesti Obama Caren, Halonen rikkoi lasikaton ja Rokka päihitti yksinään kokonaisen ryhmän vastustajan sotilaita.
Kukaan näistä edellä mainituista johtajista ei tainnut saavuttaa asemaansa ja aikaansaannoksiaan yksin.
Olisiko totuus kuitenkin tarua ihmeellisempää. Kukaan näistä edellä mainituista johtajista ei tainnut saavuttaa asemaansa ja aikaansaannoksiaan yksin, vaan heidän takanaan, vierellään ja kanssaan on ollut suuri joukko tukijoita, tekijöitä ja taistelijoita. Monet tukijoista ovat saattaneet olla yhtä hyviä johtajia kuin johtaja itse.
Viimeisten 50 vuoden aikana individualismi, yksilöpsykologiset johtamismallit, ja historian sankarikertomukset ovat jättäneet yhteisöä korostavat johtamismallit sivuun. Ajatellaanpa vaikka historian kulkua, ei se ole vain yksilöiden vaikutusta, vaikka niin olemme saattaneet historiankirjoista ajatella.
Itseohjautuvuus johtajuuden kulmakivenä
Martelan ja Jarenkon toimittamassa kirjassa tarkastellaan itseohjautuvuutta monesta näkökulmasta. Se haastaa kunkin työntekijän miettimään omaa osuuttaan johtajuuden kuviossa omalla paikallaan. Johtaminen ei ole vain sitä, miten johtaja johtaa, vaan sitä miten jokainen meistä osallistuu johtajuuden rakentamiseen omalla panoksellaan, alkaen itsensä johtamisesta. Kuka minä olen, mikä on osaamiseni, miten voisin itse kehittyä, onko osaamiseni oikealla tavalla käytössä? Jos on tyytymätön, voi itse ehdottaa muutoksia, kehittää omaa työpaikkaansa ja sen käytäntöjä, tai jos ei muu auta, niin vaihtaa työpaikkaa. Voi tosin olla, ettei ruoho ole sen vihreämpää aidan toisella puolella.
Hyvä työntekijä on hyvä itsensä johtaja ja auttaa myös esimiestä tekemään oman työnsä, johtamisen, paremmin.
Eräs tapaamani esimiesasemassa oleva henkilö toivoi, että heillä meneillään olevasta kehittämistyöstä jätettäisiin johtamisen arviointi kokonaan pois ”kun se aina kuitenkin on se sama laulu – johtaminen on huonoa”. Jokaisen työntekijän olisi hyvä miettiä omaa johtamisfilosofiaansa, ei vain johtajan asemassa olevien, vaan ihan kaikkien. Jokainen työntekijä voi, joutuu ja saa toteuttaa johtajuutta työssään. Hyvä työntekijä on hyvä itsensä johtaja ja auttaa myös esimiestä tekemään oman työnsä, johtamisen, paremmin.
Työntekijän on hyvä muistaa, että myös esimieskin on vain ihminen. Loputon asiattoman arvostelun kohteena oleminen ei auta esimiestä hoitamaan tehtäväänsä paremmin – rakentava asiallinen palaute sen sijaan pitäisi olla enemmän kuin tervetullutta.
Itseohjautuvuus ei tietenkään vapauta johtajan asemassa ja tehtävässä olevia johtajan vastuista, joita ovat esimerkiksi lainsäädännöstä nousevat velvoitteet kuten työturvallisuus ja työhyvinvoinnin edistäminen.
Johtajuus ei ole yksilölaji, vaan jatkuvaa dialogia
Johtaminen on vaikuttamista ja suunnannäyttämistä, joka edellyttää jatkuvaa dialogia – keskustelua ja kuuntelua. Johtamisen perimmäinen tarkoitus on luoda yhteistä ymmärrystä, jonka pohjalta kaikki voivat tehdä itsenäisiä päätöksiä.
Kysyminen ja kuunteleminen edellyttävät hyviä vuorovaikutustaitoja niin esimieheltä kuin työntekijältä.
Hokema ”henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara tai pääoma” tulee todeksi vain elämällä ja toimimalla sen mukaisesti. Työhyvinvoinnin menestystekijöinä mainitaan usein kokemus työn merkityksellisyydestä, kuulluksi tulemisesta, ja siitä, että saa itse vaikuttaa työhönsä. Näitä asioita voidaan työyhteisössä edistää arkipäiväisillä asioilla kuten kysymällä: ”Mitä kuuluu, ”Miten voisimme käyttää osaamistasi paremmin”, ”Mihin suuntaan haluaisit osaamistasi edelleen kehittää” ja kiittämällä hyvästä suorituksesta. Kysyminen ja kuunteleminen edellyttävät hyviä vuorovaikutustaitoja niin esimieheltä kuin työntekijältä. Myös työntekijän velvollisuus on tarjota esimiehelle tietoa esimerkiksi omasta voinnistaan, jaksamisestaan ja osaamisestaan.
”Jos vain puhut, toistat vain sen minkä jo tiedät. Jos kuuntelet, saatat oppia jotain uutta.” on Dalai Laman toteamus. Aidossa dialogissa on mahdollista oppia jotain uutta työntekijöistä, työtovereista, alaisista, johtajista, heidän osaamisestaan ja intresseistään joka päivä. Tällainen dialogi on samaan aikaan yksinkertaista ja todella monimutkaista. Kannattaa harjoitella. Kuuntelemisessa ja dialogisuudessa voi kehittyä.
LÄHTEET
Kilpi, E.: Itseohjautuvuus on vuorovaikutusta. 111- 122. Teoksessa: Frank Martela ja Karoliina Jarenko (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa. Alma Talent. Helsinki 2017.
Martela, F. ja Jarenko, K.: Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? 9- 32. Teoksessa: Frank Martela ja Karoliina Jarenko (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa. Alma Talent. Helsinki 2017.
Syrjänen, T. ja Tolonen, A.: Tanssia kaaoksen veitsenterällä – itseohjautuvuus käytännössä. 201-220. Teoksessa: Frank Martela ja Karoliina Jarenko (toim.): Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa. Alma Talent. Helsinki 2017.